บลูโอเชียนเทียม !

[don]

วันนี้คงไม่มีใครไม่รู้จักกลยุทธ์ "Blue Ocean" ตั้งแต่ถูกนำมาใช้กันเกร่อ และถูกตีความไปต่างๆ นานา จนผิดเพี้ยนไป  แต่ที่น่าทึ่งที่สุดคือ พวกบลูโอเชียน "เทียม"เหล่านี้  กลับประสบความสำเร็จมากกว่า ต้นตำหรับเดิมๆเสียอีก........ 


นับตั้งแต่ศาสตราจารย์ ดับเบิลยู ชาน คิม และเรเน โมบอร์ค ผู้แต่งหนังสือ"Blue Ocean Strategy" ได้เผยถึงกลยุทธ์การเอาชนะคู่แข่ง ด้วยวิธีการหนีจากคู่แข่งไปอยู่คนละฟากฝั่งของมหาสมุทร อย่าง "น่านน้ำสีคราม" (Blue Ocean)

นักธุรกิจรายเล็กรายใหญ่ต่างกระตือรือร้นที่จะก้าวพ้น จาก "น่านน้ำสีแดง" (Red Ocean) ที่แข่งขันกันอย่างนองเลือด ด้วยการสร้างพื้นที่ตลาดที่ไม่ต้องมีการแข่งขัน แต่ไม่ใช่ว่าจะเป็นทางออกที่ถูกต้องเสมอไป.. 

เพราะเมื่อไหร่ก็ตามที่คู่แข่งตัวฉกาจตามคุณไปติดๆ จนอยู่ในน่านน้ำเดียวกัน เมื่อนั้นน่านน้ำสีคราม ก็จะกลายเป็นน่านน้ำสีแดง เต็มไปด้วยสงครามราคาห้ำหั่นอย่างถึงพริกถึงขิงอีกเช่นเคย !

เมื่อบลูกลายเป็นเรด

ปัญหาประการหนึ่ง ที่สร้างความปวดเศียรเวียนเกล้าให้กับ "นักสร้าง"บลูโอเชียน ก็คือ เมื่อ บลูโอเชียน โพรดักส์ ติดตลาดแล้ว ก็จะเผชิญกับ "นักก๊อปปี้" ที่จะกระโจนเข้าสู่ธุรกิจแห่งนั้นทันที!   

ธุรกิจชาเขียว,คอนโด ตามตะเข็บรถไฟฟ้า,สายการบินต้นทุนต่ำ ,โยเกิร์ต ,ลีโอเบียร์ ,ร้านสะดวกซื้อ ฯลฯ ล้วนแต่เป็นตัวอย่างของบลูโอเชียน ที่กลายเป็นเรดโอเชียนได้เป็นอย่างดี

นายฉัตรชัย วิรัตน์โยสินทร์" ผู้อำนวยการสายการตลาด บริษัท สิงห์ คอร์เปอเรชั่น จำกัด กล่าวในงานสัมมนา วันนักการตลาดแห่งประเทศไทย ที่จัดขึ้นโดยสมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย ในหัวข้อ "Blue Ocean, Red Ocean or Dead Sea"  ว่า

ส่วนตัวเชื่อว่าไม่มีใครสามารถรักษาบลูโอเชียนไว้ได้นาน เพราะไม่นานพื้นที่ดังกล่าวจะเริ่มเป็นที่สนใจของคู่แข่ง จนกลายเป็นเรดซี (red sea) และเมื่อการแข่งขันรุนแรงขึ้น จนเกิดเป็นสงครามราคาก็จะกลายเป็นเดดซี (dead sea) คือทุกคนในตลาดต่างเจ็บตัว และตลาดก็จะซบเซาลงในที่สุด ซึ่งเขาระบุว่า การอยู่ในสมรภูมิการแข่งขันนั้น จริงๆ แล้วยังมีช่องว่างในเรดซีที่แต่ละบริษัทสามารถสร้างจุดแข็งในส่วนนั้นได้       

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ฉัตรชัยย้ำก็คือ กุญแจแห่งความสำเร็จในการทำธุรกิจวันนี้ วัดกันที่บุคลากร องค์กรไหนมีคนที่มีคุณภาพ การวางคนให้ถูกที่ถูกทาง รวมถึงความสามารถในการบริหารความเสี่ยงในสถานการณ์ต่างๆ โดยเฉพาะภาวะที่ควบคุมไม่ได้ สุดท้ายคือทักษะในการบริหารแบรนด์ และสร้างแบรนด์ ยังเป็นสิ่งที่สำคัญเสมอ

ข้อสังเกต บลูโอเชียนแท้/เทียม 

ไม่แปลกที่ซีอีโอและทีมบริหารของบริษัทอีกหลายแห่ง จะ "ตาเบิกโพลง"กับยอดขายที่พุ่งทะยานของเหล่าบรรดาธุรกิจบลูโอเชียน แล้วพากันไปพูดคุยกันในที่ประชุมว่า "ถ้าเขาทำได้ เราก็ทำได้ไม่เห็นจะยากอะไร"

แต่คงไม่ใช่ สตาร์บัคส์ ที่กลายเป็นบลูโอเชียน คลาสสิก ซึ่งสร้างความมหัศจรรย์ให้กับตลาดกาแฟไปทั่วโลก หรือ อคาดามีแฟนตาเซีย(AF) เรียลลิตี้ โชว์ ที่ทรงอิทธิพลมากที่สุดในเมืองไทย

คงมีแต่บลูโอเชียนแบบบ้านๆเท่านั้น ที่จะสามารถเลียนแบบกันได้ชั่วข้ามคืน....

นายธีรพล แซ่ตั้ง กรรมการผู้จัดการ บริษัททีเอสซี จำกัด ฐานะผู้เชี่ยวชาญทางด้านการตลาด วิเคราะห์ว่า  บลูโอเชียน แท้และเทียม มีความแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง  เพราะมียอดขายและแบรนด์เป็นตัววัดผลความสำเร็จ   

บลู โอเชียนแท้นั้น จะต้องวางหลักเกณฑ์ใหม่ ไม่ใช้การตลาดแบบเดิม  ทั้งนวัตกรรมใหม่ สินค้ารูปแบบใหม่ๆ ที่ไม่เคยมีมาก่อน ออกจากกรอบเดิมอย่างเห็นได้ชัด

ส่วนบลูโอเชียนเทียม เกิดจากความต้องการของบางแบรนด์ ที่ต้องการทำตามกระแส พยายามปรับเปลี่ยนโพรดักส์ใหม่ๆ  และกิจกรรมใหม่ๆ และมาบอกว่าเป็นบลู โอเชียน ซึ่งความจริงแล้วผิดหลักการ ยกตัวอย่าง กาแฟยี่ห้อหนึ่ง ใส่คาราเมล เพิ่มฟองนมเข้าไปและขายในราคาถูกลง  และมาบอกว่าเป็นบลูโอเชียน

ผศ. ดร. ธีรยุส วัฒนาศุภโชค รองคณบดีฝ่ายวางแผนและพัฒนา  คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กล่าวเสริมว่า  การวัดผลว่าเป็นแท้หรือเทียมคงไม่มีตัววัดที่ชัดเจน แต่ระยะยาวจะแสดงผลว่ายั่งยืนหรือไม่อันนั้นก็อาจใช้วัดได้จากปัจจัย 2 ข้อ ดังนี้ คือ 1.Innovation Breakthrough หรือนวัตกรรมใหม่  2.รายได้ที่มาจากการสร้างตลาดใหม่

ผู้ประกอบการจำนวนมากเข้าใจผิดว่าการพัฒนาโพรดักส์ให้เกิดความแตกต่างกว่าที่มี (Product Development) ก็เป็นบลู โอเชียน ซึ่งความเป็นจริงแล้วเข้าใจผิด เนื่องจากการพัฒนาสินค้าก็เป็นการเพิ่มฟิวเจอร์เข้าไป เช่น กล้องดิจิตอลเพิ่มฟังก์ชั่นหรือลูกเล่นเข้าไป ก็ไม่ใช่บลูโอเชียน

บลูโอเชียนเทียม ที่เห็นในเมืองไทยใช้กันมาก แล้วก็ไม่ได้ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร ได้แก่ กล้องดิจิตอลที่มีการเพิ่มลูกเล่นใหม่เข้าไปเท่านั้น แชมพูเพิ่มสูตร หรือกลิ่นใหม่  กาแฟยี่ห้อหนึ่ง เพิ่มฟองนม รสชาติใหม่ ก็เป็นแค่การพัฒนาโพรดักส์ขึ้นมา ท้ายที่สุดก็ยังแข่งกับตลาดกาแฟเดิมๆอยู่ดี


สายการบินไรอันแอร์ ผู้ก๊อปปี้South Waest Airline
ความสำเร็จของนักก๊อปปี้

แต่ก็ใช่ว่า  บลูโอเชียน แบบเทียมๆ จะล้มเหลวเสมอไป  เพราะยังมีอีกหลายสมรภูมิธุรกิจ ที่สามารถใช้กลยุทธ์การก๊อปปี้แล้วประสบความสำเร็จได้อย่างไม่คาดฝัน ที่สำคัญยังบางแบรนด์ทำได้ดีกว่า บลูโอเชียนเดิมๆ ซึ่งเป็นต้นแบบเสียอีก !

ไรอันแอร์ สายการบินโลว์คอสต์ แอร์ไลน์ส ที่ประสบความสำเร็จสูงที่สุดในยุโรป ก็ประกาศอย่างไม่อายเหมือนกันว่า ก๊อปปี้ South Waest Airline ซึ่งเป็นสายการบินโลว์คอสต์แห่งแรกของโลก

ชาเขียวโออิชิ ที่ถือเป็นกรณีศึกษาในการโดดลงมาทำบลูโอเชียน ตามกระแสเหมือนกัน เพราะผู้บุกเบิกตลาดนี้และสร้างตลาดใหม่ที่เป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ดื่มชาเขียวก็คือค่ายยูนิฟ  แต่โออิชิที่เข้ามาภายหลังกลับประสบความสำเร็จมากกว่า และแซงขึ้นมาเป็นเจ้าตลาดในที่สุด

กระทั่ง True Coffee ที่ผู้บริหารยอมรับกันตรงๆว่า ก๊อปปี้โมเดลมาจากสตาร์บักส์ และทำได้ดีจนถึงกับสามารถเลี้ยงตัวเองได้ ทั้งๆที่ตอนแรก ธุรกิจกาแฟเป็นเพียงแม็กเนท เสริมเพื่อดึงให้คนเข้ามาใช้อินเตอร์เน็ตของทรูเท่านั้น   

นายสรณ์ จงศรีจันทร์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท วาย แอนด์ อาร์ ระบุว่า ความสำเร็จของผู้มาทีหลังเหล่านี้จะต้องมีความแข็งแกร่งทางด้านตลาดอย่างมาก คือ สินค้าจะต้องมีความแตกต่าง ราคาสามารถทำลายสินค้าที่เข้ามาก่อนได้ โปรโมชันเข้าถึง และจุดจำหน่ายสินค้าที่ครอบคลุม

ยกตัวอย่างเช่น ไอ พอร์ท ที่เข้ามาในตลาดเพียง 5 ปี แต่สามารถครองส่วนแบ่งทางการตลาดทั่วโลกได้ถึง 60-70% ของตลาดเครื่องเล่นเพลงแบบพกพา ซึ่งก่อนหน้านี้โซนี่วอล์คแมนได้ครอบคลาดมากว่า 20 ปี แต่ไอพอร์ทชูจุดเด่นในเรื่องของรูปแบบการดีไซน์ที่สวยงามและเก๋ไก๋ ทำให้เป็นที่ต้องการของตลาดเป็นอย่างมาก


ตัน ภาสกรนที(คนที่ 3 จากซ้าย)กับชาเขียวโออิชิสูตรใหม่ คลอโรฟิลด์ และ เซโร่
ความเสี่ยงของบลูโอเชียน

ดร.เกรียงสิน ประสงค์สุกาญจน์  กรรมการผู้จัดการ บริษัท Inspire Research จำกัด ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด การเข้าไปเปิดตลาดบลูโอเชียนของผู้เข้าตลาดรายแรกๆ ถือว่ามีทั้งข้อดีและข้อเสีย
 
โดยข้อดีคือเป็นตลาดใหม่ ผู้เข้าไปก่อนสามารถสร้างการรับรู้ให้กับผู้บริโภคและกำหนดมาตรฐานของบริการหรือรูปแบบของสินค้านั้นๆ ได้ว่า สินค้าจะเป็นในรูปแบบใด ผุ้ที่เข้าไปก่อนต้องการคำนึงถึงความแปลกของตลาดและสินค้าที่สร้างจะต้องมีการพัฒนาต่อไปเรื่อยๆ

เนื่องจากปัจจุบันนี้เทคโนโลยีในการก๊อปปี้นวัตกรรมหรือสินค้าทำได้อย่างรวดเร็ว ผู้ที่เข้าไปในตลาดเป็นรายแรกจึงไม่สามารถที่จะหยุดพัฒนาสินค้าหรือบริการของตนเองได้ โดยสินค้าที่เข้าไปจะต้องมีการต่อยอดหรือพัฒนาไปได้เรื่อยๆ

นั่นคือโจทย์ของผู้ที่เข้าตลาดก่อน ส่วนข้อเสียของผู้ที่เข้าตลาดก่อนคือ มีความเสี่ยงในการทำธุรกิจเนื่องจากไม่สามารถศึกษาแนวทางของตลาดได้ เนื่องจากไม่มีคนทำมาก่อน และการทำตลาดก่อนจะเป็นเป้าให้กับผู้ที่เข้าตลาดทีหลังสามารถก๊อปปี้สินค้าหรือบริการได้ง่าย

ตัวอย่างสินค้าบลูโอเชี่ยนเทียมที่ประสบความสำเร็จคือ ด้านมือถือจะเป็นโนเกีย เนื่องจากก่อนที่โนเกียจะเข้ามาในตลาดเมืองไทย สินค้าแบรนด์แรกคือโมโตโรล่า ที่เข้ามาในตลาดเมืองไทยเป็นรายแรกก็ไม่ประสบความสำเร็จมากนัก แต่เมื่อโนเกียเข้ามาทำตลาดทำให้ประสบความสำเร็จอย่างมาก

ตลาดด้านการให้สินเชื่อ คือ เคทีซี โดยก่อนหน้านี้ซิตี้แบงค์ ได้มองตลาดของการให้สินเชื่อมาก่อนแต่ไม่ได้รับความสนใจเท่าที่ควร แต่เมื่อเคทีซีเห็นช่องว่างของตลาดและเข้ามาทำธุรกิจอย่างจริงจัง ได้มีการพัฒนาการบริการ และนวัตกรรมใหม่ๆ เกี่ยวกับบัตรอย่างต่อเนื่องทำให้ตอนนี้สามารถเป็นผู้นำในตลาดได้

ในต่างประเทศที่เห็นชัดคือ โปรแกรมคอมพิวเตอร์ ดอท ที่ก่อนหน้านี่เป็นโปรแกรมแรกๆ ที่ทำออกมาเพื่อการใช้งานแต่ตอนนี้คนที่เข้ามาทีหลังและสามารถครองตลาดได้เกือบจะทั้งหมดคือ วินโดร์ นอกจากนี้วินโดร์ได้มีการพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่องซึ่งทำให้คู่แข่งไม่สามารถที่จะแข่งได้อีก

จุดอ่อนของน่านน้ำสีคราม

ส่วนธีรพล ชี้ว่า จุดอ่อนของบลูโอเชียน สามารถสังเคราะห์ออกเป็น 3 ข้อหลัก คือ 1. เจ้าของแบรนด์อาจหลงทาง เนื่องจากอาจลดมูลค่าบางอย่างของสินค้า และสิ่งที่ไปลดมูลค่าอาจจะเป็นความต้องการของลูกค้า ซึ่งเจ้าของแบรนด์อาจไม่รู้ตัว
 
แต่เพื่อต้องการสร้างคุณค่าใหม่ๆ ของสินค้าให้เข้ากับกระแสบลู โอเชี่ยน จึงอาจเกิดปัญหาลูกค้าไม่ยอมรับ ท้ายที่สุดต้องเสียฐานลูกค้าไปโดยปริยาย  2.มุ่งทำบลูโอเชียนเสียจนสูญเสียจุดขาย หรือจุดแข็งของตัวเองไป   3.การที่ทำตามกระแสจะทำให้เกิดความเสี่ยงและมีผลระยะยาว

กรรมการผู้จัดการ บริษัททีเอสซี ทิ้งท้ายว่า ว่า  การเลือกทำบลูโอเชียน ควรจะเลือกมองกลยุทธ์ที่เป็นจุดแข็งของตัวเองมาหลอมรวมกันให้เป็นหนึ่งสุดยอดกลยุทธ์ ที่ใครก็ตามไม่สามารถเลียนแบบได้ ต้องยอมรับว่า แบรนด์ที่จะทำได้ เป็นเรื่องยากและต้องใช้เวลา

"จุดเน้นของน่านน้ำสีครามไม่ได้อยู่ที่การจำกัดปริมาณผลผลิตไว้ที่ราคาสูง แต่เป็นการสร้างความต้องการใหม่ๆ ให้เพิ่มมากขึ้น ด้วยการสร้างการก้าวกระโดดทางคุณค่าให้แก่ผู้ซื้อในราคาที่สามารถหาซื้อได้

วิธีนี้ไม่เพียงแต่จะให้มีการลดราคาให้ต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แต่ยังคงรักษาระดับราคาให้ต่ำไว้ต่อไป เพื่อไม่ให้มีคนเลียนแบบที่ไม่ยอมลงทุนได้ง่ายๆ"

นี่เป็นบทสรุปในหน้าสุดท้ายของหนังสือ"Blue Ocean Strategy" ซึ่งจัดเป็นหนังสือขายดีที่สุดเล่มหนึ่งของวอลล์สตรีท เจอร์นัล บิซิเนส วีค และเนชั่นแนล (อเมริกัน) ซึ่งได้รับการตีพิมพ์เป็นภาษาต่างประเทศถึง 37 ภาษา เผยแพร่ใน 180 ประเทศทั่วโลก